Liiketoiminta muuttuu ja työ uudistuu. Ketteryys, itseohjautuvuus, asiakaslähtöisyys – kaikki tulevaisuuden menestysyrityksen piirteet edellyttävät, että liiketoiminnan strateginen suunta on kaikille osallisille kirkas ja selkeä.
Syitä strategian toimeenpanon epäonnistumiselle
Miksi homma ei sitten aina onnistukaan? Yleisin syy lienee epäonnistuminen strategian toimeenpanossa. Strategiaa toteutetaan rakentamalla organisaatioon uuden suunnan edellyttämää osaamista ja prosesseja eli siis strategista kyvykkyyttä. Jokainen liiketoiminnan muoto edellyttää omanlaistaan kyvykkyyttä, jota ilman on vaikea saavuttaa halutut tavoitteet.
Yleensä suurin hankaus uuden kyvykkyyden kehittämisessä tulee vanhoista rakenteista. Strategisessa muutoksessa hankalinta lieneekin vanhojen strategisten kyvykkyyksien hallittu alasajo.
Strateginen muutos automaatioalalla
Kehittävänä työntutkijana olin aikoinaan fasilitoimassa suuren automaatiofirman kehityshanketta. Hankkeen tavoitteena oli luoda uuden konsernitason strategian mukaista palveluliiketoimintaa liittyen asiakasälykkäisiin automaatiotuotteisiin. Konsernin strategia oli hyvä, mutta sen toteuttaminen työtoiminnan tasolla edellytti työntekijöiltä ja organisaatiolta monia uusia ominaisuuksia, joita vanha tuotekeskeinen liiketoiminta ei ollut tukenut.
Pelkkä yksilöiden osaamisen kehittäminen ei tilanteessa riittänyt. Automaatioinsinöörien oli mahdoton toimia asiakaslähtöisesti, kun työn tuottavuutta mitattiin tuotekeskeisen liiketoiminnan mittareilla. Muutos edellytti siis uuden osaamisen lisäksi koko organisaatiolta uudenlaista strategista kyvykkyyttä.
Panostettaisiinko strategiseen kyvykkyyteen?
Miksi sitten strategisen kyvykkyyden kehittämistä ei suunnitella samalla panostuksella kuin vaikkapa konsernitason strategiaa? Ensinnäkin monet strategiset suunnittelijat ja ylimmän tason johtajat olettavat, että riittää, jos strategia on looginen ja visualisoitu. Oletuksena on, että ihmiset itse selvittävät, mitä tehdä, ja alkavat ikään kuin automaattisesti rakentaa strategian mukaista kyvykkyyttä.
Toiseksi, vaikka organisaatioissa on aina jokunen henkilö tai tiimi, joka kykeneekin tällaiseen itseohjautuvaan uudistumiseen, törmää heidänkin oppimiskäyränsä nopeasti vanhoihin ja vakiintuneisiin käytänteisiin. Siksi parhaatkin joukkueet jossain vaiheessa luovuttavat ja palaavat vanhoihin toimintamalleihin.
Kyvykkyyden kehittämistä, kuten hyvää strategiaakaan, ei suunnitella pelkästään numeroilla. Kyvykkyyden kehittäminen edellyttää kokeiluja sekä iteratiivista oppimista. Vain rohkeasti kokeilemalla saadaan selville, mikä toimii kunkin organisaation ainutlaatuisessa kulttuurissa, rakenteessa ja ympäristössä.
Teoksessa Ringtone. Exploring the Rise and Fall of Nokia Mobile Phones Doz ja Wilson (2018) kuvaavat osuvasti, kuinka Nokian matkapuhelinliiketoiminnan sisällä perustettu tulevaisuuden tuotekehitykseen keskittynyt Nokia Ventures-liiketoimintayksikkö törmäsi vastaavanlaisiin ongelmiin jo ennen vuosituhannen vaihdetta, vaikka emoyhtiö porskutti perinteisellä puhelinten massavalmistuksella.
Miten kehittää strategista kyvykkyyttä?
Epäonnistumisten yli pääseminen edellyttää kyvykkyyden kehittämistä olennaisena osana strategian toimeenpanoa. Jokainen strateginen painopiste on kiinnitettävä siihen kyvykkyyteen; tietoon, taitoon ja prosessiin, jota painopisteen mukaisen toiminnan edistämiseen tarvitaan.
Miten sitten hahmottaa strategista tiekarttaa kyvykkyyksien kehittämiselle? Voiko tiekarttaa edes muotoilla, jos tulevaisuudessa tarvittavaa osaamista ei osata hahmottaa?
Esimerkiksi edellä mainitussa automaatioliiketoiminnan muutoksessa ratkaisimme yllämainitut ongelmat käynnistämällä yrityksen sisällä nk. muutoslaboratorio-projektin. Prosessissa automaatioinsinöörit osallistettiin yhdessä asiakkaidensa kanssa analysoimaan ja iteroivasti kehittämään uusia toimintamalleja tulevaisuuden liiketoiminnalle. Hankkeen onnistumisen kannalta oli erityisen tärkeää, että myös tilaajayrityksen strateginen johto oli sitoutunut yhteiseen kehittelytyöhön.
