Juuso Hämäläinen ja Henri Sora
Jos mietit, mikä on OKR-malli, ja miten sitä käytetään, Juuso Hämäläisen ja Henri Soran kirjan “Strategia arkeen OKR-mallilla” (2020) avulla saat OKR-mallin perusteet haltuun.
OKR:N LYHYT HISTORIA
Idut Objective and Key Results, eli OKR-ajatteluun löytyvät jo Peter Druckerin 1950-lukulaisesta Management by Objectives, MBO -mallista. Andy Grove kehitti MBO-mallia Intelin käyttöön ja antoi OKR-nimityksen. Intelillä työskennellyt John Doerr vei OKR-mallin sijoituskohteisiinsa – ml. Googleen, jonka kasvuun mallin soveltaminen vaikutti erittäin positiivisesti. Nyt OKR on Silicon Valleyn vallitseva tavoitteiden asettamis- ja johtamismalli, monien mukaan jopa avaintekijä menestyksen taustalla.
Groven orginaalista OKR:sta voi lukea hänen teoksestaan “High Output Management” (1983). Siinä OKR:n keskeisin ydin Groven esittämänä tiivistyy viiteen sivuun ja kahteen kysymykseen: “1) Where do I want go? (The answer provides the objective); 2) How will I pace myself to see if I am getting there? (The answer gives us milestones, or key results)”.
OKR-MALLIN KESKEISET ELEMENTIT
Hämäläinen ja Sora käyttävät teoksessaan 234 sivua OKR-mallin läpikäyntiin. Näin he todellakin tarjoavat teoksen lukijalle step-by-step-ohjeistusta mallin käytöstä, ja tämä on kirjan suurin anti. Mikäli lukijalla on tarkoitus testata OKR-mallia, kirja on erittäin selkeästi jäsennelty opas käytäntöön viemiseen. Jos mielessäsi on joku kysymys OKR:sta, tämä kirja kykenee mitä todennäköisemmin vastaamaan siihen.
OKR:t linkittyvät organisaation syyhyn olla olemassa, ja konkreettisemmin ne tulevat valitusta strategiasta: Missio -> Visio (3+ v) -> Strategia (1+ v) -> Strategian toimeenpano / OKR (1 v / kvartaali).
O = Objectives, eli Tavoitteet Kertoo, mitä kohti mennään. Näitä saa olla maksimissaan 5 kpl. Tavoitteiden tulee olla päämääräkeskeisiä, relevantteja, näkyviä ja laadullisia, ja ne asetetaan vähintään kvartaaliksi. Ne johdetaan strategiasta, esim. kysymällä “miltä valmis näyttää?” (reverse-engineering), tai “kuinka voisimme päästä tähän?”. Tavoitellut päämäärät voivat olla maltillisia kurottamistavoitteita kohti kattoa (roof shots) tai kunnianhimoisia moonshotteja. Tavoite asetetaan tiimitasolla, eikä tavoitteen saavuttamisesta palkita (tai saavuttamattomuudesta rankaista).
KR = Key Results, eli Avaintulokset Kertoo, miten eteneminen kohti tavoitetta onnistuu. Avaintulokset asetetaan per tavoite, ja avaintuloksia voi yhtä tavoitetta kohden olla maksimissaan 5 kpl. Avaintulosten määrittely on SMART-kaavalla etenevää. Avaintulokset ovat määrällisiä, eli asetetaan lukema, mihin pyritään. Avaintulokset ovat lyhyelle aikajaksolle, yleensä kvartaalille.
Malliin kuuluu vielä O ja KR lisäksi Tehtävät, eli työn pienimmät yksiköt, päivä-/viikkotasolle pilkotut tehtävät, joilla rakennetaan avaintulosten saavuttamista.
OKR:n edut? Eli miten malli auttaa toteuttamaan strategiaa? Selkeys, fokus toiminnassa = priorisointi mahdollista. Koko organisaatiolla on sama suunta. Jatkuva oppinen sisäänrakennettuna malliin (esim. retrot, checkpointit). Läpinäkyvyys ja vastuunkanto lisääntyy. Johto pysyy ajan tasalla, miten strategia toteutuu per tiimi ja kokonaisuus. Nopeus tavoitteiden saavuttamisessa, kun malliin liittyvät: ketterä reagointi (etenemisen seuranta viikkotasolla), fokus (keskitytään priorisoituihin asioihin = saadaan enemmän aikaan), ja kurottamistavoitteet (kannustavat organisaatiota ylittämään itsensä). Motivointi, kun jokaisella tavoite, ja täten selvää työpanoksen merkitys.
OKR sudenkuoppia? OKR kuvitellaan mittaristoksi. Mallia käytetään projektinhallintaan tai organisaation työlistana. OKR tyrmätään “mitä tässä on uutta, ollaan me tavoitteita aiemminkin asetettu”. Tai sitten OKR mielletään ihmeidentekijänä, joka ratkaisee kaikki organisaation haasteet.
MIKÄ KIRJASSA OLI AJATUSTEN TUOJA, HERÄTTELIJÄ, JOPA (TÄYSIN) UUSI NÄKÖKULMA?
Täysin uutta kirjasta ei kouliintuneempi johtamisteorioitten ja -käytäntöjen tuntija löydä. Sen sijaan kirja tarjoaa lukuisia hyviä herättelijöitä. Näihin lukeutuvat: Yksinkertaistaminen, eli kaikki on pakattuna tavoitteissa ja avaintuloksissa. OKR:ssa johto ei määritä, mitä tehdään – kertoo vain tavoitteet, ei kerro miten – joka mahdollistaa aidosti osallistavan strategian (tiimit määrittelevät tavoitteensa ja avaintulokset). Negatiiviset tavoitteet ovat ok.
MITÄ KYSYMYKSIÄ KIRJA HERÄTTÄÄ? MITÄ KIRJASSA ESITETTYÄ HALUAA HAASTAA, KYSEENALAISTAA?
Vaikka OKR-malli ja etenkin Hämäläisen ja Soran kirjalle ansaitsee paljon kiitosta käytännönläheisyydestään – silti juuri käytäntöön vieminen herättää eniten kysymyksiä ja mietoa kritiikkiä.
Miten toteuttaa OKR pienessä organisaatiossa, jossa alituisesti läsnä resurssi- ja aikapula – miten doable OKR oikeasti on tällaisessa kontekstissa? Miten saada niin monessa organisaatiossa vallitsevaan tulipalo-mindsetiin istutettua OKR? Löytyykö määrätietoisuutta toteuttaa riittävän systemaattisesti ja riittävän kauan, jotta mallin hyöty realisoituu organisaatiolle? OKR vaatii paljon työtä ja säännöllistä raportointia, miten saada organisaatio tähän mukaan? Erityisesti mallin vaatima jatkuva raportointi, joka mielletään ”ylimääräiseksi työksi”?
Onko OKR yleensä vietävissä kaikkiin organisaatioihin – vai vaatiiko lähtökohtana soveltuvan toimintakulttuurin, johtamis- ja tiimiajattelun? OKR vaikuttaisi olevan omimmillaan ns. edellyttävässä johtamisessa, missä tiimeillä on jo vahva rooli ja organisaatiossa on totuttu itseohjautuvuuteen.
Kurottamisen käsite, stretch, ja eriytyisesti ajatus “70% tavoitteesta riittää” – miten kestävä tämä on yksilön kannalta psykologisesti, mikäli tavoitteeseen ei “ikinä” päästä täysin?
OKR:n keskeisin, eli tavoitteiden asetanta on äärimmäisen haastavaa. Kirjassa ohjeistettu viisi tavoitetta on paljon – etenkin kun jokaiseen tavoitteiseen kytkee vielä viisi avaintulosta, seurattavana on yhteensä 25 elementtiä!
MINKÄ KIRJASSA ESITETYN AJATUKSEN/OPIN LAITAN TESTIIN OMASSA KONTEKSTISSANI?
Hämäläinen ja Sora antavat hyvän, napakan kysymyslistan reflektointipalavereihin (retroihin). Vaikka OKR-mallin implementointi ei hetimiten ole agendalla, tämä kysymyslista lähtee käyttöön.
MISTÄ KIRJASSA ESITETYSTÄ TEKISIN HUONEENTAULUN?
”OKR käytäntöön onnistuu vain soveltamalla se omaan kontekstiin.”
”OKR”
”Reflektoi!”
Lisälähteitä: Andrew S. Grove: “High Output Management” (2015 edition, originally published 1983); John Doerr: “Measure What Matters” (2018); Chris McChesney et al: ”The 4 Disciplines of Execution” (2012).
