Useimmat organisaatioiden suosimat strategiatyön menetelmät on kehitetty toisen teollisen vallankumouksen aikakaudella, ja silti ne ovat edelleen käytössä (hieman päivitetyssä muodossa) johdon päätöksenteossa. Henry Mintzberg on 1990-luvulta alkaen kritisoinut traditionaalista strategiasuunnittelun koulukuntaa ja erityisesti sen irrallisuutta liiketoiminnan käytännöstä. Clayton Christensen povasi strategisen konsultoinnin disruptiota jo parisenkymmentä vuotta sitten. Eric Ries ja ketterät Lean Startup -kannattajajoukot ovatkin hylänneet jäykän strategiatyön ”valmista & myy” -aikakauden tuotteena.
Strategiatyökalujen murros on siis käynnissä. Myös Mikko Leskelän vuonna 2020 julkaistu kirja ”Bisnesantropologia ja muut ihmistieteet strategiatyössä” perustuu ajatukseen, että perinteiset strategiatyön menetelmät ovat kriisissä.
MIKSI JA MITÄ ON IHMISTIEDE STRATEGIATYÖSSÄ?
Liike-elämässä pääsuuntaus on viimeiset sata vuotta ollut reduktionistinen numeerinen analyysi. Tämän strategisen analyysitavan ongelma on, että se auttaa strategista päätöksentekijää näkemään vain yhden osan, laajempi ymmärrys kontekstista jää puuttumaan.
Mihin kattavampaa ymmärrystä liiketoiminnan kontekstista sitten tarvitaan? Jokaisen organisaation toimintaympäristö sisältää päivä päivältä enemmän epävarmuuksia, volatiliteettia ja liiketoimintarajojen hämärtymistä – yhteistä näille on, että muutokset ovat epälineaarisia. Yhä useamman organisaation on kysyttävä: missä bisneksessä oikeastaan olemme? Ja yhä useampi organisaatio etsii uutta liiketoimintaa ja kasvua. Tässä perinteinen numeerinen analyysi ei auta. Strategisessa ennakoinnissa numeerinen analyysi pohjautuu tiedossa olevan mallintamiseen erilaisiin trendisarjoihin tai skenaarioihin. Numeerinen analyysi sortuu ja vie pahasti harhaan, kun taustatekijöihin vaikuttaa jokin tuntematon ilmiö. Leskelä tarjoaa kirjassaan ratkaisuna metodipakin poikkitieteellistä täydentämistä ihmistieteen menetelmillä. Maailman parhaat (menestyneimmät) yritykset omaavat tällaisen monipuolisen työkalupakin ja osaavat sitä käyttää.
Leskelä määrittelee ihmistieteen luonnon- ja insinööritieteiden vastakohtana. Yksinkertaistaen luonnontieteet pyrkivät selittämään kohdettaan ja ihmistieteet ymmärtämään. Syvennettynä ihmistieteiden avulla haetaan merkityksiä. Nämä kaksi lähestymistapaa eivät ole toisiaan poissulkevia – parhaimmillaan strategiatyössä käytetään molempien tieteenalojen analyysimenetelmiä. Leskelä jakaa kirjassaan liiketoiminnan ongelmat kolmeen tasoon: 1. helppo (laskukaavan, algoritmin ratkaistavissa), 2. hypoteettinen (ratkaisumahdollisuuksia tunnistettavissa useita, vastaus löytyy testaamalla), ja 3. sumuinen (emme tiedä edes tarkalleen ratkaistavaa ongelmaa). Etenkin liiketoiminnassa kohdattaviin ”3. vaikeustason” ongelmiin metodikombinaatio on Leskelän näkemyksen mukaan ”ainoa järkevä keino”.
Ihmistieteiden tarjoama ymmärrys on myös jopa suoranaista kilpailuetua tuova. Se antaa työkalut laajaan ja syvään näkemykseen toimintaympäristöstä sekä kykenee näin löytämään ”aivan tavallisesta” jotain uutta. Tämä kaikki on jotain sellaista, mikä on ainutlaatuista tarkastelua tekevälle organisaatiolla – se ei ole samaa toimialan tilasto-/kannattavuus- jne. dataa, mihin kaikilla kilpailijoillakin on näkyvyys. Leskelä tiivistää hyvän ihmistieteisiin pohjautuvan strategisen analyysin viiteen periaatteeseen (ks. kuva ohessa). Kirjailija argumentoi, että yhdenkin luetellun periaatteen hylkääminen tarkoittaa, että ”menetämme mahdollisuuden löytää mitään sellaista, mitä kilpailijamme eivät jo tiedä”.
MIKÄ KIRJASSA OLI AJATUSTEN TUOJA, HERÄTTELIJÄ, JOPA (TÄYSIN) UUSI NÄKÖKULMA?
Abduktiivinen (logiikka ja analyysi) on käsitteenä hyvä kiteytys sille, miten myös analyysityössä tulee pyrkiä innovointi-ajattelun kaltaiseen luovaan asioitten (metodien, datapisteiden) yhdistelyyn. Erityisen arvokasta on kohdata datapisteitä, jotka eivät sovi aiempaan käsitykseen ”maailmasta” (toimintaympäristöstä). Tämä on reitti havaita tuntemattomia ilmiöitä – ja löytää uusia liiketoiminnan kasvumahdollisuuksia.
Useimpien yksilöitten (päättäjien, strategiatyötä tekevien) ja organisaatioiden haaste on aikakäsityksen lukittuminen ”ikuiseen nykyhetkeen”, jota erityisesti mobiilit älylaitteet ruokkivat. Organisaatioiden strategiset analyysimenetelmät kuvaavat yleensä nekin hyvin juuri nykyhetkeä. Tulevaisuustutkimuksen metodien ongelma taas on, että ne ovat ”liian kauas” katsovia. Navigoidaksemme eteenpäin meidän pitäisi nähdä lähitulevaisuuteen. Leskelä nostaa esille semiootikko Charles Howarthin suositukset saada perspektiiviä reflektoimalla. Eli miettimällä kadonnutta kontekstia, pidempää historiallista kehityslinjaa, jonka kautta voi ymmärtää mahdollisia tulevia kehityskaaria paremmin.
Leskelän kirja, poikkitieteellisyyden hengessä, käy läpi monia organisatorisia aihealueita. Kirjailija antaa myös oman määritelmänsä yrityskulttuurille, jonka Leskelä näkee olevan syvimmillään sitä, miten yritys näkee ulkopuolisen maailman. Millaisia uskomuksia yrityksellä on maailmasta, vaikuttaa minkälaisia merkityksiä yritys kykenee havaitsemaan asiakkaittensa elämässä (ja tarpeissa).
MITÄ KYSYMYKSIÄ KIRJA HERÄTTÄÄ? MITÄ KIRJASSA ESITETTYÄ HALUAA HAASTAA, KYSEENALAISTAA?
Eniten kysymyksiä, kyseenalaistamistakin herättää kirjan argumentoima metodisetti kokonaisuutena. Se ei ole kevyt toteuttaa, vaan edellyttää mittavia resursseja. Datan keruu- ja analysointiprosessi on raskas, Leskelä itsekin toteaa periaatteita läpikäydessään useassa kohdassa, että vaiheeseen on varattava ”paljon aikaa”. Toimiiko esitetty lähinnä isossa, järjestäytyneessä korporaatiossa, missä strategiatyölle on mahdollisuus nimetä siihen keskittyviä tekijöitä? Miten kirjan viisi hyvän strategisen analyysityön periaatetta on sovellettavissa lähtökohtaisesti kvartaali-mindsetillä toimiviin, ketteryyttä ja kustannussäästöjä painottaviin organisaatioihin, erityisesti pienempiin firmoihin? Huomioiko kirja pk-sektorin realiteetit? Entä miten esitetty toimii teollisen B2B yrityksen tarkoituksiin?
Reduktionismi todennäköisesti toimii ja nauttii edelleen yritysjohdon suosiota etenkin siksi, että se luo tunteen siitä, että saa järjestystä kaaokseen. Kuten Leskelä toteaa, maailma on ehdottomasti ”monimutkaisempi kuin toivoisimme”. Päätöksentekijän ja strategiatyön tekijän dilemma tässä kompleksisessa systeemissä on: yritämmekö olla ”kaikesta” kiinnostuneita, ymmärtää ”kaikkea”, vai keskittää katseen tiukasta rajattuun – miten tässä voi toimia järkevästi? Suuntaus tämän päivän organisaatioissa on: vähemmän, nopeammin, edullisemmin. Kirjan ihanteellisia, aikaa vieviä, resursseja vaativia, strategisen analyysityön periaatteita kerratessa on kysyttävä: Kuka haluaa lisätä jotain tekemiseensä? Kuka haluaa tehdä asioita hitaammin?
Leskelä vertailee amerikkalaisten ja eurooppalaisten yritysten johdon koulutustaustoja suomalaiseen yritysmaailmaan. Erityisesti menestyvissä amerikkalaisissa yrityksissä johdossa on paljon liberal arts -taustaisia (ei teknisen tai kaupallisen koulutuksen omaavia). Niinpä tässäkin kirjassa suomalaiset insinöörit joutuvat kovistelun kohteeksi. Olisivatko yrityksemme menestyneempiä, jos niiden johtoportaassa olisi enemmän ihmistieteilijöitä? Onko maamme yritysjohdon insinöörivetoisuus jopa este Suomen kilpailukyvylle globaalisti?
MINKÄ KIRJASSA ESITETYN AJATUKSEN/OPIN LAITAN TESTIIN OMASSA KONTEKSTISSANI?
Vaikka Leskelän hyvän strategisen analyysin viiden kohdan periaatteet kirjaimellisesti noudatettuina tuntuvat kovin raskailta ketteryyttä huutavissa liiketoimintaympäristöissä, periaatteet resonoivat. Järkälemäisen kokonaisuuden haltuunoton sijaan omassa kontekstissani käyttöön lähtevät yksittäiset periaatteet sovellettavaksi strategisissa analyysiprojekteissa. Mielessä kytee myös varioida Leskelän viiden kohdan mallista leanimpi oma versio ja testata sitä.
MISTÄ KIRJASSA ESITETYSTÄ TEKISIN HUONEENTAULUN?
”Numerot eivät varsinaisesti valehtele, mutta ne jättävät paljon kertomatta.”
”Strategian toimivuuden kannalta ensiarvoisen tärkeää on sen käyttämän datan ja analyysin hyödyllisyys: se, että meidän datamme ja analyysimme antaa meille ymmärrystä, jota kilpailijoillamme ei ole.”
”Miten monin tavoin yrityksen täytyy oppia ymmärtämään maailmaa, jotta sillä olisi tulevaisuus. — Juuri suurten yritysten on yleensä historiansa vuoksi vaikeinta nähdä itsensä ja maailmansa ratkaisevasti uudessa valossa, elleivät ne tietoisesti panosta uuden ymmärryksen luomiseen.”
Lisälähteitä: CB Insights (2020): ”Killing Strategy: The Disruption Of Management Consulting”. Clayton Christensen et al (2013): ”Consulting on the Cusp of Disruption”. Henry Mintzberg et al (1998): ”Strategy Safari: The Complete Guide Through the Wilds of Strategic Management”. Eric Ries (2017): ”The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth”.
