Useat johtamisen alan tutkimukset osoittavat, että myötätuntoinen johtaminen vahvistaa työntekijöiden ja tiimien sitoutumista organisaatioonsa ja yhteisiin tavoitteisiin. Myötätunto edistää turvallisen ja luottamuksellisen ilmapiirin syntymistä, mikä puolestaan edesauttaa uusien ideoiden ja innovaatioiden kehittämistä.
Myötätunnon voima punnitaan kriisitilanteissa. Organisaatioiden kohtaamissa kriiseissä korostuvat aina johdon toiminta ja sen kyky johtaa epäselvissä ja akuuteissa tilanteissa. Johdon empatiataso vaikuttaa voimakkaasti koko kriisinhallinnan prosessin ymmärtämiseen ja siihen liittyvien erilaisten inhimillisten tunteiden kohtaamiseen.
Usein organisaation kriisit ovat epäselviä, monimutkaisia ja ainutlaatuisia tapahtumaketjuja, jossa eivät toimi opitut johtamisen rutiinit tai esimerkiksi jonkin toisen yrityksen selviytymisen mallit ja mekanismit. COVID-19 pandemia on osoittautunut erittäin vaikeasti hahmotettavaksi kriisiksi, sen vaikutukset ovat osin arvaamattomia ja se aiheuttaa pitkittynyttä epävarmuutta yhteiskunnalliseen toimintaan. COVIDin synnyttämä epävarmuus on lisännyt organisaatioiden henkilöstön kokemaa psykososiaalista ja fyysistä kuormitusta.
Johtajan empatiakyky ja kriiseistä selviytyminen
Kriiseissä korostuu johtajan tunneosaaminen eli kyky ottaa huomioon kriisin aiheuttamat inhimilliset tunteet. Kun johdolla on vahva empatiakyky, sen on helpompi kohdata vaikeat tilanteet, hankalat tunteet sekä johtaa organisaatiota ja sen yhteisöjä kriisistä selviytymiseen.
Vaikeista tilanteista toipuminen, organisaatiouudistusten ja muiden tarvittavien muutosten tekeminen ja esimerkiksi irtisanomistilanteet sujuvat inhimillisemmin ja nopeammin, kun työntekijät kokevat johdon toimivan ihmislähtöisesti ja hyväntahtoisesti. Henkilöstöä kunnioittava ja myötätuntoinen toiminta saa ihmiset kokemaan itsensä ja työnsä arvokkaiksi, vaikka vaikeat päätökset olisivat yksilöllisesti katsoen ikäviä ja seuraukset kauaskantoisia.
Myötätuntoisen johtamisen kaksiteräisyys
Myötätuntoiseen kriisijohtamiseen sisältyy myös seikkoja, joita tulee tarkastella arvioiden ja kriittisesti. König ym. (2018) ovat tutkineet myötätunnon positiivisia ja negatiivisia vaikutuksia kriisijohtamisen eri osa-alueisiin, muun muassa päätöksentekoon ja selviytymisprosessien rakentamiseen.
Heidän tutkimuksensa tulosten mukaan myötätuntoinen johtaja pystyy rakentamaan nopeasti tilannekuvan kriisistä, koska häneen luotetaan ja hän saa helposti tietoa työntekijöiltään ja sidosryhmiltään. Toisaalta johtajan tilannekuva ei välttämättä rakennu kokonaisvaltaiseksi ja analyyttiseksi, jos myötätunto ohjaa häntä liian nopeisiin ratkaisuihin ja hän vastaa välittömästi tilanteen aiheuttamiin reaktioihin ja tunteisiin. Laadukas ja tehokas päätöksenteko edellyttävät myös huolellista tiedonkäsittelyä, analysoitua dataa ja siihen perustuvia ratkaisuja.
Organisaatioiden tulevaisuuden menestyksen kannalta on keskeistä, kuinka se suuntaa kriisistä toipumiseen ja kriisin jälkeiseen aikaan. Organisaatiot voivat olla entistä vahvempia, jossa se osaa hyödyntää kriisin aikana oppimiaan asioita ja toteuttaa uudistumiseen tarvittavat muutosprosessit. Myötätuntoinen johtaja käyttää paljon aikaa käsitelläkseen kriisin aiheuttamia tunnekokemuksia sekä vahvistaakseen ja muotoillakseen työyhteisöjen välisiä suhteita, vuorovaikutuksen tapoja ja yhteistyön toimintamalleja. Nämä seikat tukevat yhteisön jäsenten optimistista tulevaisuudenkuvaa ja siirtymistä eteenpäin kriisinjälkeiseen aikaan. Toisaalta, jos johtaja laittaa panoksensa ”vain” yhteisön rakentamiseen, voi hänelle jäädä kriisistä selviytymisen ja kriisin jälkeisen ajan operatiivisiin, teknologisiin ja järjestelmätason uudistuksiin liian vähän huomiota ja resurssia. Nämä uudistukset ovat niin ikään välttämättömiä muuttuneessa liiketoimintaympäristössä ja mullistuneessa sosiaalisessa järjestyksessä.
Myötätunto on johtajille tärkeä kyky ja osaamisalue, sillä se auttaa tunnistamaan kriisit aikaisemmin ja ratkaisemaan ne nopeammin. Myötätunto on kriisijohtamisen kannalta avainasemassa, mutta huomion arvoista on myös siihen sisältyvät kriittiset tekijät ja mahdolliset negatiiviset vaikutukset.
Kirjallisuus:
Juntunen, E. I., Pessi, A. B., Aaltonen, T., Martela, M. J. S. & Syrjänen, T., (2017): Myötätunto ja merkityksellisyys työssä. Teoksessa Myötätunnon mullistava voima. Pessi, A. B., Martela, F. & Paakkanen, M. (toim.). Jyväskylä: PS-kustannus, s. 104-122.
König, A.; Graf-Vlachy, L.;Bundy, J. & Little, L.M.: A Blessing and a Curse: How CEOs’ Trait Empathy Affects Their Management of Organizational Crises . Academy of Management Review, 2018 (September). https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3257053
Kanov, J. M., Maitlis, S., Worline, M. C., Dutton, J. E., Frost, P. & Lilius, J. M. (2004). Compassion in organizational life. American Behavior Scientist, 47 (6), 808-827.
