Johdanto
Olen observoinut kollegani Jouni Virtaharjun kanssa viimeiset kaksi vuotta Helsingin kaupungin organisaatiomuutosta. Helsingin kaupungin uudistettu johtamisjärjestelmä otettiin käyttöön kesällä 2017. Uudessa johtamisjärjestelmässä perinteinen virastorakenne muuttui toimialarakenteeksi ja virkamiesvalmistelua ja poliittista päätöksentekoa eriytettiin pormestarimallilla. Organisaatiomuutos aikaansai muutoksia mm. ihmisten tehtävänkuvissa, työympäristöissä, toimintatavoissa, esimies-alaissuhteissa ja toiminnan koordinointikäytännöissä.
Johtamisuudistuksella tavoiteltiin positiivista muutosta kuudella kaupungin johtamisrakenteen osa-alueella. Rakenteellisen uudistuksen lisäksi muutoksella tavoiteltiin työ- ja johtamiskulttuurin muuttumista valmentavammaksi ja käyttäjälähtöisemmäksi. Muutoksen haluttiin vaikuttavan sekä toimialojen, ryhmien että yksilöiden päivittäistekemiseen; tapoihin ja käytäntöihin, joilla organisaatio toimii sekä sisäisesti että ulkoisten sidosryhmiensä kanssa.
Meidän tutkimuksemme tavoitteena oli tarkastella etnografian keinoin, miten muutokselle asetetut tavoitteet toteutuivat kaupungin johtamisjärjestelmän uudistuksessa ja miten tehdyt muutokset vaikuttivat kaupunkiorganisaation toimintaan toimialoilla. Tutkimuksemme loppuraportti valmistui tammikuussa 2021 ja tässä blogissa pohdin muutamia keskeisiä havaintojani liittyen tutkimukseemme.
Organisaatiomuutoksissa keskitytään turhan usein rakenteeseen, ei operatiiviseen toimintaan
Kaupungin organisaatiomuutoksen näkyvin asia ja päätös liittyi organisaatiorakenteeseen ja hallintosääntöön. Keskeiset muutoksen välineet olivat keskittäminen ja integraatio, toimialojen kokoaminen virastoista kokonaisuuksiksi, strategisen johtamisen vahvistaminen ylhäältä alas sekä toimialojen hallintojen integraatio ja keskittäminen. Nämä muutokset kiteytyivät uudeksi organisaatiokaavioksi ja liittyivät organisaatiohierarkiaan ja vallan jakamiseen uudella tavalla. Tällä muutoksella ei kuitenkaan päästy käsiksi tavoiteltuun organisaatiokulttuurin muutokseen. Organisaatiokaavio nimittäin muuttaa rakennetta, ei kulttuuria.
Kulttuuri rakentuu toiminnassa ja toiminta ilmentää kulttuuria. Tästä näkökulmasta tarkasteltuna kulttuurin muuttaminen ei ole minkään etäisen ja abstraktin työstämistä, vaan välittömän ja läheisen käsittelyä. Kulttuurinmuutoksen aikaansaamiseksi ei tarvitse aina ajatella tehtävän muutosinterventioita, vaan kulttuurijohtamista voi lähestyä myös siten, että kaikki mitä teemme koko ajan yhtäältä muokkaa ja toisaalta ylläpitää vallitsevia organisaatiokulttuureja. Kulttuuri muuttuu siis, kun tapamme puhua ja toimia muuttuu.
Muutokset kohdistuvat monesti organisaation ohjattavuuteen ja kontrolliin, mutta vähemmälle huomiolle jää poikkiorganisatorinen yhteistyö
Kontrolli voi kohdistua tuloksiin ja/tai toimintaan. Kaupungin organisaatiomuutoksen seurauksena kontrolli toimialojen suuntaan on laajentunut tuloskontrollin suuntaan, mutta toimintakontrolli on säilynyt entisellään (talousohjaus). Juuri nyt keskustellaan siitä, että toimijoiden välinen yhteistyö on kaupunkiorganisaatiossa haastavaa. Tämä johtuu siitä, että talousohjaus määrittää yksilölliset vastuut ja resurssit, muttei tue tai palkitse poikkiorganisatorisen yhteistyön tekemisestä.
Jos organisaatiomuutosta ajattelisi kehityspsykologian näkökulmasta, olisi Helsingin toimialaorganisaatiossa nyt rinnakkainleikin vaihe: toisen läsnäolo tajutaan, mutta leikitään omaa leikkiä. 3-vuotiaiden jalkapallotreeneissä tämä näkyy siten, että katse on pallossa; ei siinä, miten saadaan se yhdessä maaliin. Organisaatiossa tämän voisi ajatella näkyvän siten, että keskitytään vertikaalisen johtamisen selkeyttämiseen, eli siihen miten kontrolloidaan sitä, mitä tehdään, eikä niinkään horisontaaliseen johtamiseen, eli siihen, miten yhteistyöhön rakennetaan insentiivejä.
Korostuuko kaupunkiorganisaatiossa muutospuhe vai puheen muutos?
Muutospuhetta voisi illustroida laulun sanoin: ”Milla hei sun täytyy muuttuu”. Eli muutosjohtamisessa usein keskitytään puhumaan muutoksesta sen sijaan, että puhuttaisiin ja toimittaisiin eri tavalla. Muutospuheen haasteena on, että esimiehet ja työntekijät eri yksiköissä näyttäytyvät tällöin objekteina, joihin kohdistetaan erilaisia muutostoimenpiteitä: uusia työnkuvia ja työyhteisöjä, irtisanomisia ja rekrytointeja, uusia työn arvioinnin mittareita, koulutusta, kyselyjä jne. Nämä toimenpiteet johtavat usein osattomuuden kokemuksiin – odotetaan kauhulla, että miten oman työn ja työyhteisön käy.
Tutkimuksessa puhumme mukaan ottavasta (englanniksi inclusive) johtamisesta, jossa muutos määritellään, suunnitellaan ja toteutetaan yhdessä. Tällöin muutos ei ”tule jostain ulkoa” vaan muutos syntyy siitä, että työtä tekevät ihmiset yhdessä ratkaisevat ongelmia, kun huomaavat organisaatiossa epäkohtia. Muutoksia syntyy myös eri puolilla organisaatiota jatkuvasti luovuuden ja yhdessä toimimisen seurauksena.
