”Ollaan pettyneitä siihen, että koko tämä Uniper-tarina päättyi tähän asentoon. Meidän strategia ei ollut sodankestävä.”
Fortumin toimitusjohtaja Markus Rauramo
YLEn TV-uutiset 21.9.2022
Rauramon kommentti herättää mielenkiintoisen kysymyksen: tulisiko strategian olla ”sodankestävä”? Tässä tapauksessa suuri yllätys oli Venäjän aloittama sota Ukrainassa ja energian, ennen muuta kaasun, käyttäminen Euroopan kiristämiseen ja haitan aiheuttamiseen. Millainen tulisi olla strategian, joka kestää koko toiminnan logiikkaa uhkaavan yllätyksen? Eli mitä tästä voimme oppia strategian kannalta?
Jälkiviisaasti voidaan todeta, että vuoden 2017 Fortumin johdon päätös ostaa Uniper oli epäonnistunut. Lopputuloksen näemme nyt: 5,6 miljardia euroa meni.
Olen aivan varma, että kauppaa tehtäessä Fortumin toimiva johto ja hallitus käsittelivät monenlaisia uhkakuvia ja skenaarioita sekä tekivät huolellisesti arvioita tilanteesta ja tulevaisuuden näkymistä. Venäjään liittyvä riski oli varmasti mukana keskusteluissa. Tiedettiin, että realisoituessaan se aiheuttaisi valtavaa taloudellista tuhoa. Oleellisinta arvioissa lienee kuitenkin, että riski arvioitiin aivan häviävän pieneksi. Kaasutoimitukset Venäjältä olivat jatkuneet sujuvasti yli 50 vuotta.
Toisessa vaakakupissa painoivat erittäin suotuisat liiketoimintanäkymät. Uniper on merkittävä yhtiö Saksan energiamarkkinoilla. Yhtenä osana toimintaa on kaasu, jota tarvitsevat niin teollisuus kuin kotitaloudet. Sen lisäksi Uniperiin liittyi houkuttelevia näkymiä päästöttömän energian, vesivoiman ja ydinvoiman tuottajana.
Kaupat tehtiin. Seuraavat vuodet osoittivat päätöksen olleen oikea. Uniper takoi kovaa tulosta, ja Fortum pystyi maksamaan pääomistajalleen Suomen valtiolle satojen miljoonien osinkoja. Päätös oli oikea siihen saakka, kunnes se ei enää ollutkaan. Käännekohta oli Venäjän aloittaman hyökkäyksen päivä 24.2.2022.
Voimme kritisoida jälkikäteen päätöstä ostaa Uniper. Voimme sanoa ennakoinnin tai riskienhallinnan pettäneen. Voimme kritisoida Fortumin johtoa tai valtiota omistajana, toisin sanoen johtavia poliitikkoja, jotka vastaavat valtion omistajaohjauksesta.
Mutta kuka meistä olisi toiminut toisin? Kuka voi kirkkain silmin väittää, että aavisti tämän lopputuleman vuonna 2017? Venäjä ei ole muuttunut hetkessä, vaan sitä on ajettu ihmisoikeuksista piittaamattomaksi diktatuuriksi kaksi vuosikymmentä. Oppositiota on tukahdutettu, valtaa on kerätty yhä harvemmille, laista ei ole välitetty, jopa omia kansalaisia on salamurhattu niin kotimaassa kuin ulkomailla. Kaikelta tältä niin me suomalaiset kuin eurooppalaiset kanssakulkijamme olemme ummistaneet silmämme. Edes Krimin valtaus 2014 ja siitä asti jatkunut matalan intensiteetin sota Itä-Ukrainassa ei havahduttanut meitä. Emme uskoneet Venäjän kuitenkaan olevan niin paha tai tyhmä, että se voisi toimia niin kuin se nyt toimii Ukrainassa. Eikä kukaan olisi uskonut Venäjän voivan tehdä sitä mitä se nyt tekee energiamarkkinoilla. Todennäköisyys näytti häviävän pieneltä.
Strategia on riskien kanssa elämistä
Strategian kannalta on tarpeen kysyä, kuinka hyvin strategian tulisi vastata häviävän pienen todennäköisyyden asioihin. Osaamme tunnistaa arjen toiminnassa riskejä ja varautua niihin. Tehtaan tai toimiston tulipaloriski on olemassa – otetaan vakuutus. Avainhenkilöriski on olemassa – lisätään dokumentointia ja varahenkilöjärjestelyitä. Tietojärjestelmän haavoittuvuuksia voidaan vähentää. Kassakriiseihin voidaan varautua tasetta vahvistamalla ja hankkimalla luottopäätöksiä jo etukäteen.
Nämä kaikki ovat organisaation arjen eli yrityskielellä operatiivisen tason asioita. Ne ovat tunnistettavissa ja käsiteltävissä. Normaalioloissa ne eivät määrittele organisaation tulevaisuutta. Riskin realisoituessa niillä voi olla suuri vaikutus tulevaisuuden näkymiin, mutta varautuminen on täysin mahdollista ilman valtavia ponnistuksia.
Strategiassa on kuitenkin kyse laajan mittakaavan tulevaisuudesta. Strategiassa määritellään haluttu tulevaisuus ja keinot sen saavuttamiseksi. Strategiatyössä tehdään tilannearviota ja ennakoidaan tulevaisuuden näkymiä. Ajattelua ei voi kiinnittää yksittäiseen asiaan kuten tavanomaisessa riskienhallinnassa. Strategiaa muotoillaan lukemattomasta määrästä kehityskulkuja ja valintoja. Asioita, jotka vaikuttavat, joihin voidaan vaikuttaa ja joita emme edes tiedä ja tunnista, on lopulta rajaton määrä.
Tätä rajatonta todellisuutta joudumme strategiatyössä tiivistämään sillä hyvin rajallisella ymmärryksellä, joka meillä kaikilla on. Arviot ja ennakoinnit ovat aina subjektiivisia, tekijöidensä näköisiä. Tulevaisuutta kun ei voi varmuudella ennustaa. Lopulta kyse on siis uskomuksista: millaisena yksittäinen ihminen tulevaisuuden kokee. Toinen näkee riskin olemassaolon niin suurena, että haluaa välttää sen. Toinen voi pitää riskiä mitättömän pienenä ja voi hyväksyä sen. Näkemykset samoistakin faktoista ovat erilaisia riippuen tulkitsijasta, hänen kokemustaustastaan, riskinottokyvystään, mieltymyksistään ja tulevaisuuden uskosta. Se on inhimillistä, emmekä pääse millään karkuun tätä strategian inhimillisen rajallisuuden puolta.
Kuvitellaanpa strategian rakentamista sen varaan, että kaikki hyvin pienen todennäköisyyden mutta valtavan vaikutuksen riskit minimoidaan. Miltä sellainen strategia näyttäisi? Tällaisia ”mustia joutsenia”, kuten taloustieteilijä Nassim Taleb niitä kutsuu, voi listata nopeasti pitkän joukon: talousjärjestelmän romahdus, ilmastonmuutoksen aiheuttama globaalin sääjärjestelmän mullistus, ydinsota, Lähi-idässä alkava sota, Venäjän hyökkäys Suomeen, uusi pandemia, koko Internetin kaatuminen, auringonpilkkujen aiheuttama sähköjärjestelmän halvaantuminen…
Jos koettaisimme varautua strategiassamme näihin kaikkiin, ainut johtopäätös olisi, että organisaatiota pitäisi kehittää puhtaana kriisiaikojen toimijana. Vain silloin meillä olisi kykyä selviytyä niistä. Toimintamme fokuksessa olisi vain ja ainoastaan varautuminen pahimpaan, aivan kuten on vaikkapa Puolustusvoimilla, Pelastuslaitoksella tai Huoltovarmuuskeskuksella. Jos toimisimme näin, tuskin pystyisimme enää kovin kummoista bisnestä tai toimintaa pyörittämään. Sille ei yksinkertaisesti jäisi aikaa. Jos näkisimme tulevaisuuden vain uhkakuvien kautta, emme uskaltaisi ottaa minkäänlaisia riskejä.
Strategian ja tulevaisuuden ennakoinnin ytimessä onkin pohjimmiltaan usko tulevaan, parempaan huomiseen. Strategisiin päätöksiin liittyy aina riski, aivan kuten kaikkiin päätöksiin. Meillä ei ole täydellistä tietoa nykyisestä tai tulevasta, joten emme voi tehdä täydellisiä päätöksiä.
Strategisia riskejä tulee strategiatyössä punnita huolella. Emme silti voi millään ottaa tavoitteeksi välttää kaikki riskit. Osa riskeistä täytyy ottaa ja kestää mahdolliset seuraukset, jos tuuli kääntyy myrskyksi. Yleensä kaikki menee hyvin eikä mustia joutsenia tule. Niiden ilmaantuminen on meille aina yllätys. Niin kävi Fortumille, niin kävi koronapandemiassa, niin kävi vuonna 2008 Lehman & Brothersin aiheuttamassa markkinakriisissä, niin kävi Neuvostoliiton romahtaessa, 1990-luvun lamassa, toisessa ja ensimmäisessä maailmansodassa, mustassa rutossa, antiikin Roomassa ja Egyptin faaraoille.
