Yksi vaietuista aiheista suomalaisessa työelämäkeskustelussa on ulkoisen työvoiman (external workforce) hyödyntämisen nopea kasvu. Tuntuu, että meillä ei kielessä ole sopivaa sanaakaan tälle. Puhumme freelance-taloudesta, yrittäjyydestä, kevytyrittäjistä, konsulttivallasta, keikkatyöstä, tai vaikkapa alustatyöstä.
Kuitenkin puhumme räjähdysmäisesti kasvavasta joukosta ihmisiä, jotka haluavat työllistää itsensä muuttuvassa työelämässä. Kysyntä tällaisen työvoiman palveluille kasvaa samalla, kun vakituisia palkkatyösuhteita varsinkin korkeasti koulutetuille asiantuntijoille on yhä vähemmän tarjolla. Nopeasti vaihtuvissa suhdanteissa yrityksille osaamisen resurssointi ’on-demand’ eli siis ostamalla tai vuokraamalla osaamista tarvitessa, on usein riskittömämpi ja kustannustehokkaampi vaihtoehto kuin osaajan palkkaaminen vakituiseen työsuhteeseen.
Suomessa johdetaan työsuhteita
Kansainvälisen konsulttitoimiston Deloitten vuotuinen Human Capital -raportti [i] nosti jo vuonna 2019 ulkoisen työvoiman hyödyntämisen määrällisen kasvun yhdeksi kaikkein eniten työelämää mullistavaksi trendiksi. Miksi sitten Suomessa ei juuri puhuta tästä kehityksestä?
”Suomessa johdetaan työsuhteita pikemmin kuin tuottavaa toimintaa.” Näin tiivisti näkemyksensä eräs työjuridiikan asiantutija keskustellessamme aiheesta. Suomessa työsuhdelainsäädäntö on valtaosaltaan sotien jälkeiseltä ajalta, jolloin agraariyhteiskunnasta oltiin vasta siirtymässä teolliseen työhön. Elinikäinen palkkatyösuhde on kuitenkin yhä edelleen se ideaali, jota pidetään työllistymisen normina. Kaikki muu on joko ’epätyypillisiä’ työsuhteita tai ’vaihtoehtoista’ työvoimaa.
Tilastoja katsellessa maailmalla keskimäärin jo noin 20 prosenttia [ii] yritysten ja organisaatioiden käyttämästä työvoimasta on muuta kuin omaa henkilöstöä. Yhdysvalloissa luku on vielä suurempi. [iii] Suomi laahaa perässä noin kymmenellä prosentilla [iv]. Kuitenkin varovaistenkin arvioiden mukaan 2030-luvun lopussa luvun on ennustettu olevan maassamme jopa 60 prosenttia. [v] Voi siis todeta, että se, mikä joskus oli ’epätyypillistä tai ’vaihtoehtoista’ on tulevaisuuden työelämän uusi normaali.
Nyt jos koskaan olisi korkea aika uudistaa yhteiskunnalliset turvaverkot ja lainsäädäntö uuden työelämän edellyttämällä tavalla. Puhe asiakaskeskeisestä ketterästä toimintamallista on sanahelinää niin kauan kuin oikeasti aletaan keskittyä johtamaan tuottavaa toimintaa vanhojen rakenteiden ja suhteiden sijaan.
Operatiivisesta strategiseen rooliin
Suomessa ulkoista työvoimaa on johdettu lähinnä operatiivisena resurssina. Esimerkiksi pääkaupunkiseudun kuntien omistama henkilöstöyhtiö Seure on perustettu vastaamaan keskitetysti sijaisopettajoen ja keikkahoitajien välityksestä. Globaaleilla markkinoilla toimiva Kone-yhtiö taas paikkaa operatiivista osaajatarvettaan ostamalla yhteistyökumppaneiltaan hissiensä asennukseen ja korjaamiseen liittyvää osaamista. Nämä ulkoistetut hissiteknikot tekevät työtä hyvin strategisella asiakasrajapinnalla samoin kuin sijaisopettajat kouluissa tai keikkahoitajat potilaskontakteissa.
Strategisesta roolista johtuen hissiyhtiö Koneella ulkoisten osaajien osaamiseen halutaan olevan vähintään samalla tasolla kuin omien palkollisten. Haastattelemani Koneen oppimisasiantuntijan mukaan polttava haaste osaamisen kehittämisen kannalta onkin, millaisiin sisäisiin, suljettuihin järjestelmiin ulkoiset osaajat päästetään hankkimaan uusinta tietoa Koneen tuotteista ja asiakkaista.
ICT-alalla konsulteilta ostettu ulkoinen työ on yleistä. Syy tähän voi kuitenkin olla hyvin toisenlainen kuin esimerkiksi Wolt-kuskien tapauksessa. Alalla on huutava pula huippuosaajista. Näin ollen projektin siellä ja toisen täällä työstävät nk. extit saattavat tienata moninkertaisesti sen, mitä yhden työnantajan palveluksessa saisivat. Lisäksi etuna on vapaus rytmittää omaa työtään ja lomailla oman aikataulun mukaan. Samoista syistä yleistyy myös vuokrajohtajien hyödyntäminen.
Huolimatta työn muotojen yleistymisestä esimerkiksi verotusjärjestelmämme pistää vielä kovasti kampoihin itsensä työllistäjille. Itse joudun edelleen taistelemaan oikeudesta myydä asiantuntijayrittäjänä opetusta oppilaitoksille. Eräs yrittäjäkollega puolestaan kertoi asiakkaan joutuneen pyörtämään päätöksensä hankkia avukseen muutaman kuukauden mittainen myyjän työpanos, koska verottaja tulkitsi asiakkaan haluavan kiertää työnantajavelvoitteita tilatessaan työn asiantuntijayrittäjältä. Erilaisten sanktioiden pelossa organisaatiot eivät siis uskalla ostaa tarvitsemaansa palvelua. Tämä taas on asiantuntijapalveluja kauppaavan yrityksen kasvun este. Eikä tässä puhuta nk. kevytyrittäjyydestä vaan kasvuhakuisista osakeyhtiöistä ja päätoimisista yrittäjistä.
En voi olla ihmettelemättä, miksi siis edelleen ulkoiset ohjaajat nähdään pääpiirteissään operatiivisena resurssina eikä strategisena voimavarana. Seuren kautta palkattu sijaisopettaja saattaa olla alaltaan juuri väitellyt tohtori, jolla olisi paljon annettavaa hänet palkanneelle kouluyhteisölle. Silti häntä kohdellaan kuin oppipoikaa: hänen pitää oppia talon tavat, mutta talon ei tarvitse oppia häneltä.
Kohti uutta normaalia
Toronton yliopiston Global Survey on Freelancing [vi] osoittaa useita hyötyjä organisaatioille näiden käyttäessä ulkoisia osaajia. Tiivistän oheiseen listaan nämä havainnot höystettynä omilla näkemyksilläni:
- Osaamisen resurssointi ’on-demand’ on joustavaa ja kustannustehokasta. Voi ostaa osaamista pienempinä kokonaisuuksina vain siinä määrin ja siksi aikaa, kun tarvetta on.
- Yleensä ulkoisen osaajan saa käyttöön lyhyellä varoitusajalla, kun raskaita rekrytointiprosesseja ei tarvita. Myös raskaat ja yrityksen imagoa ryvettävät yt-prosessit ovat tarpeettomia.
- Ulkoisilta osaajilta voi ostaa myös sellaista osaamista, johon ei olisi pääsyä tai varaa perinteisellä rekrytoinnilla. Tällaista huippuosaamista ostetaan paljon mm. ICT-alan huippuosaajilta.
Vaikka hyödyt ulkoisten osaajien resurssoinnille ovat selkeitä, on ihmeellistä, että johtamis- ja strategia-alan kirjallisuudessa aihetta ei juuri käsitellä. Organisaatioissa on huutava tarve oppia lisää ulkoisten osaajien resurssoinnin strategioista ja toimintatavoista. Kuitenkin myös kirja- ja valmennusbisneksessä kysyntä määrittää tarjonnan. Ei osata ostaa valmennusta tarpeeseen, jota ei osata edes tunnistaa.
Johtamisen ja strategiatyön näkökulmasta kehityskulku avaa kuitenkin aivan uudentyyppisiä kysymyksiä. Miten rakennetaan strategia, jossa huomioidaan osaamisen moninainen resurssointi? Miten ulkopuolisia osaajia sitoutetaan, kun kannustimena tai keppinä ei voi olla palkka?
Haastattelemieni johtotason asiantuntijat totesivat yksissä tuumin näiden kysymysten olevan niitä kaikkein polttavampia johtoryhmien agendalla. Tai ainakin niiden pitäisi siellä olla. Se, joka onnistuu luomaan toimivia ratkaisuja osaamisen strategiseen resurssointiin, tulee voittamaan pelin.
