Helsingin Sanomissa oli äskettäin juttu Carunan kolauksen saaneesta maineesta. Kiinnostavaa oli ennen kaikkea se, miten yhtiö tarttui tilanteeseen. Perinteiset maine- ja asiakastyytyväisyystutkimukset kertoivat heikosta tilanteesta, mutta eivät paljoakaan siitä, mistä asiakkaan toiveet, tarpeet, ilon aiheet ja turhaumat kumpuavat. Yhtiö lähti selvittämään asiakkaiden kokemuksia kokonaisvaltaisesti laadullisen tutkimuksen ja etnografisten menetelmien keinoin.
Etnografiaa menetelmänä hyödynsi aikoinaan myös Lego, joka perehtyi syvällisesti lasten leikkeihin – ja pisti lopulta koko strategiansa uusiksi. Intelin kampuksella Oregonissa toimii joukko tutkijoita, jotka hyödyntävät käyttäytymistieteen työkaluja selvittääkseen esimerkiksi teini-ikäisten teknologian käyttöä. Työn tähtäimessä ei ole seuraava kvartaali, vaan seuraavat kymmenen vuotta. Tutkijat selvittävät kulttuurillisia ja sosiaalisia muutoksia, joilla voi olla vaikutuksia yhtiön toimintaan, tuotteisiin ja palveluihin pitkällä aikavälillä. Kansainväliset liikkeenjohdon konsulttitalot ovat ostaneet 2000-luvulla kymmeniä design-toimistoja, mikä kertoo melkoisesta muutoksesta lähestymistavoissa. Ihmislähtöisestä design-ajattelusta on tullut johtamisen ja muutoksen keskeinen työkalu. Suuntaa ovat näyttäneet design-johtamisen uranuurtajat, kuten Apple, Airbnb ja Uber, jotka ovat olleet edelläkävijöitä toimintaympäristön potentiaalin hyödyntämisessä.
Onko strategiatyön keskiöön noussut ihminen? Siihen taitaa olla vielä matkaa. Empatiasta ja asiakaskokemuksesta puhutaan paljon, mutta turhan usein jäädään lopulta omien oletusten tai pintapuolisen tarkastelun varaan. Asiakas nähdään kyllä osana prosesseja, mutta usein organisaation ehdoilla. Asiakkaan näkemyksiä tutkitaan, mutta usein kyselyin, jotka mahdollistavat laajan kohderyhmän tutkimisen, mutta tarjoavat tietoa vain niistä asioista, joita on itse ymmärretty kysyä. Valmiin analytiikan hyödyntämiseen liittyy usein vastaavia haasteita. Kvantitatiivisilla menetelmillä on paikkansa, mutta ne kertovat tyypillisesti menneestä ja tämän hetken tilanteesta, ja ovat usein yksinään riittämätön työkalu tulevan ennakointiin nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Harvinaista ei ole sekään, että asiakaskokemuksesta on jossain päin organisaatiota hyvää ja syvällistä ymmärrystä – sitä vain ei pystytä kytkemään organisaation johtamiseen ja strategisiin valintoihin, jolloin vaikuttavuus jää vähäiseksi.
Johdon työhön kohdistuu paljon odotuksia, ja yksi niistä on ratkaisujen tarjoaminen. Ehkä siksi strategiatyönkin lähtökohdaksi voi olla vaikea ottaa ymmärtäminen, kysyminen ja kuunteleminen. Ja usein pelkkä kysyminen ei edes riitä: eiväthän asiakkaat itsekään osaa välttämättä kuvata tarpeitaan, sillä osa niistä voi olla tiedostamattomia. Arvailujen ja oletusten sijaan kannattaa tutkia. Tutkimuksen puolestaan tulisi olla monipuolista, syvällistä ja mahdollistaa yllättävätkin näkökulmat. Aito empatia edellyttää luopumista omista ennakko-oletuksista tai ainakin valmiutta kyseenalaista ne. Tämä ei ole välttämättä organisaatioissa luontaista, jos ja kun oman asiantuntemuksen ytimessä on ollut tietäminen, osaaminen ja suunnan näyttäminen. Pahimmillaan unohtuu, kenen tunnereaktioista ja tarpeista paljon puhutussa asiakaskokemuksessa olikaan kyse.
Perinteinen lähestymistapa strategiatyöhön on nojannut varsinkin suurissa organisaatioissa huolelliseen ennalta suunnitteluun ja organisaatiolähtöiseen ajatteluun. Siihen liittyy kuitenkin puutteensa: painopiste on usein ylhäältä ohjatuissa prosesseissa ja tehokkuudessa, jolloin luovuus ja nopea reagointi esimerkiksi asiakkaan muuttuviin tarpeisiin kärsivät. Nykyisin johtamisessa korostuu purpose, yritystä itseään suurempi tarkoitus. Empatia puolestaan toimii enemmän yksilöiden tasolla: se merkitsee kykyä asettua toisen asemaan ja ymmärtää tämän tunteita. Se on myös uteliaisuutta muiden kokemuksia kohtaan, avoimuutta uusille näkökulmille, oppimista. Usein siihen liittyy dialogi, jossa rakennetaan yhteistä ymmärrystä. Empatia tarjoaa eväitä strategiatyöhön: esiin nousevat ongelmat, tarpeet ja uudet teemat voivat ohjata valintoja ja koko organisaation muutosta.
Jatkossa voittajia ovat todennäköisesti ne, jotka kykenevät yhdistämään rationalistisen analyyttisen ajattelun ihmislähtöisyyteen ja luovaan ongelmanratkaisuun. Ihmislähtöiset strategiatyön käytännöt eivät juurru organisaatioon itsestään, vaan niitä pitää lähteä rohkeasti kokeilemaan. Näin ne muuttavat vähitellen paitsi toimintaa myös organisaation edustajien omaa kokemusmaailmaa. Kyky uudenlaiseen strategiatyöhön ja johtamiseen kehittyy tekemisen kautta.
KIRJALLISUUTTA:
Liisa Holma, Kirsti Laasio, Minna Ruusuvuori, Salla Seppä, Riikka Tanner (2021): Menestys syntyy asiakaskokemuksesta. AlmaTalent.
Mikko Leskelä (2020): Bisnesantropologia ja muut ihmistieteet strategiatyössä. AlmaTalent.
Kirsi Piha, Mika Sutinen (2020) Muutosvoima – Tutkimusmatka moderniin muutosjohtamiseen. AlmaTalent.
Hannu Saarijärvi, Pekka Puustinen (2020) Strategiana asiakaskokemus. Docendo.
Hanna Maula, Jesse Maula (2019): Design ja johtaminen. AlmaTalent.
